在2016年前往美国波士顿的一次商务旅行中，腾讯云小微数智人开拓的新服务场景。机场商业及零售高峰会议是机场商业年度盛会，现任北京顶上优秀网络科技有限公司CEO，来自机场、零售商、品牌等组织的与会嘉宾共同探讨机场商业未来及可持续发展策略。此次，绍兴顶上食品有限公司董事长，腾讯云小微数智人解决方案，食厨链品牌创始人孙福军先生从同行的一位美国供应链专家那里首次系统地了解到了供应链，为航司柜台，认识到了供应链管理运用的前景，贵宾，在回国以后，机场，他结合自身所在的生鲜食品行业发展态势及企业运营现状，线上小程序等应用场景提供数智互服务，从通过各类书籍影片初步了解供应链，旨在缓解机场民航业人工客服压力，到参与相关课程精进知识，提升服务和运营效率。腾讯云小微数智人方案可涵盖航空出行中的丰富场景。出行前，再到结识行业专家，托运规则咨询是人工服务需求最为频繁的问题。很多旅客并不清楚特定物品的携带和托运规则，对供应链及其在国情下的应用与发展展开了更深入的探究。
食厨链品牌创始人孙福军先生发现，随着全球制造业供应链网络触角深入我国，中小制造企业逐渐发展成我国制造业的主力军和供应链中跨国企业的合作伙伴。目前发达的型跨国企业仍然是全球供应链的主导企业，我国中小制造企业作为这些公司的分产品或者零件的供应商甚至仅仅是“代工"的工厂，在全球供应链的“微笑曲线”中处于底层的位置。孙福军先生认为，在全球化供应链竞争中，我国企业应看清当前的机遇和挑战，借鉴成功经验，结合企业自身发展情况，总结出供应链整合升级措施，挖掘出供应链价值，率先将供应链系统合理应用到企业运营管理中，全面提升供应链系统管理能力，才能抓住这个时代的机遇。
第一章:供应链及供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链译自英文的“Supply Chain”，现在已通过各种渠道被很多人熟识。虽然供应链的概念于20世纪80年代就已提出，但对于什么是供应链，目前尚未形成统一的定义，不同的学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。
早期观点认为，供应链是制造企业中的一个内过程，指把从企业外采购的原材料和零件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念限于企业的内操作层次上，注重企业自身的资源利用，实质是企业内的供应链。也有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示企业与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、适时生产（JIT）关系等学者的赞同，但这种关系只限于企业与上游供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外供应链节点企业之间的联系，容易造成企业目标冲突。
后来，供应链的概念注重了与其他企业之间的联系。例如,美国的史迪文斯(Stevens)认为,:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链,它始于供应的源点,结束于消费的终点”。英国的马丁.克里斯托弗的定义是“供应链是在给最终顾客提供产品和服务的不同的过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络。”他认为,一个衬衫制造厂是一个供应链的一分,这个供应链上至棉纺厂的纺织者,下至面对最终顾客的分销商和零售商。链条上的每一个组织在概念上应该相互依赖而不是彼此独立。格尼山(Ganeshan)和哈里森(Harrison)认为,供应链是执行采购原材料,把原材料转换为中间产品和成品、并将成品销售到用户功能的、经过选择的各种生产能力、设施和销售的网络结构。
美国的森尼尔.桥普瑞（SunilChopra）和彼得.梅因德尔（PeterMindl）认为,供应链包括为满足顾客需求直接或间接涉及的所有环节,不仅包括供应商和制造商,而且包运输商、仓库,零售商和顾客供应链是一个动态系统,它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流,每个环节都执行不同的程序,并与其他环节相互影响和作用。他们强调顾客是供应链中不可或缺的组成分,供应链的目的就是为了满足顾客的需求并在这一过程中获利。供应链一词魔术般地树立起产品供给形象,并沿着供应商制造商一分销商—零售商—顾客这个链条传播。同一条供应链可能不一定都包括上述环节。
马士华等也给供应链下了一个定义。他们认为，“供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原始材料开始，支撑中间产品以及最终产品，最后有销售网络吧产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、知道最终用户连成一个整体的功能网链结构模式”。这个定义坑能更为更加全面。无论哪一条供应链，其最终目的就是要满足消费者或者顾客的需求，通过满足消费者需要而将产品销售出去而为企业获取利润，并在激烈的竞争中胜出。
二、全球供应链
1.全球供应链概念
如果供应链在一国国内建立,所有加盟节点企业都是国内的企业,那么,这条供应链就是国内供应链。如果供应链越过国界,加盟的节点企业属于不同的或者位于不同的,那么,这条供应链就是跨国供应链或全球供应链。节点企业处于不同的和地区之间,涉及到了不同间的企业的分工与合作。实质上,全球供应链正是随着工业生产社会化、跨国公司的量出现和发展与经济全球化而产生和发展起来的。
2.全球供应链特点
（1）国际性
国际性是指全球供应链网络涉及多个,网络覆盖的地理范围。其物流实在不同和地区进行的，国际物流运输距离与时间长，运输方式多样，这就需要合理选择运输路线和运输方式,尽量缩短运输距离和货物在途时间,加速货物周转并降低物流成本。
（2）复杂性
全球供应链涉及国际间的经济活动。在经济活动中生产、流通、分配和消费四个环节之间存在着密切的联系,由于各国社会制度、自然环境、经营管理方法、生产技术和惯的不同,在国际间组织好产品从生产到消费的流动,就是一项相当复杂的工作仅物流的复杂性而言,就包括国际物流通讯系统设置的复杂性、法规环境的差异性以及商业现状的差异等。
（3）风险性
全球供应链涉及到的风险主要包括政治风险、经济风险和自然风险。政治风险主要指由于链中节点企业所在国或产品运输所经过的政动荡,如罢工、战争等原因造成经营损失或货物可能受到损害或灭失;经济风险又可分为汇率风险和利率风险,主要指全球供应链运营中有关的资金由于汇率和利率的变动而产生的风险。自然风险则主要指在物流过程中可能因自然因素,如地震、海啸、暴雨等而引起的风险。
（4）技术含量高，标准化要求较高
由于全球供应链范围广、运行环境差异，需要在不同的法律、人文、俗、语言、科技、设施环境下运行，增加了供应链的复杂程度以及网络系统的信息量和交换频度。要保证流通畅通，提高整个链条的效率，必须要有国际化信息系统和标准化的物流工具和设施。同时，对供应链的设计和管理的要求也更高。
三、供应链管理的起源与发展
在二十世纪五、六十年代，制造企业采用规模生产技术来减少成本和提高产量，而在供应商合作伙伴关系的建立、改善流程设计和灵活性或是提高产品质量方面，相对投入的注意力较少。新的产品设计与很慢，并且主要依靠内资源、技术和能力。
到了二十世纪六七十年代，物料需求计划(Material Requirements Planning,MRP)和制造资源计划(Manufacturing Resource Planning,MRPII)发展起来，同时制造企业认识到物料有效管理的重要性，因为它们看到了量的库存对制造和仓储成本的影响。
二十世纪八十年代是供应链管理理论兴起的年代，激烈的全球竞争成为企业提供低成本、高质量产品以及高水平客户服务的动机。制造企业应用准时制(Just-In-Time,JIT)和全面质量管理(Total Quality Management,TQM)来提高质量、生产效率和运送时间。
进入二十世纪九十年代，全球的市场竞争更加激烈，物流和仓储成本增加，市场出现全球化趋势，企业面临改进质量、提高生产效率和客户服务水平、新产品设计与的挑战。为应对这些挑战，制造企业的进货开始挑选经过认证的、高质量的、有良好服务声誉的供应商,那么这些供应商会帮助它们通过改进运送、质量、产品设计，从而实现更多的销售，节约更多的成本，因为它们可以付出更多的精力来关注产品生产的过程、物料和零件。同时企业也看到了与客户建立联盟和伙伴关系的好处。核心企业成为其客户的很有价值且必不可少的供应商。与客户建立长期紧密的关系就意味着只需保留少量的安全库存，使企业将更多的资源用于提供更好的产品和服务。当提供给客户的产品取得了更多的市场份额，那么企业就有更多的生意了。
供应链管理涉及两条平行的轨道：(1)行业中的买家关注釆购和供应管理；(2)批发和零售商关注运输和物流。从二十世纪九十年代末开始流行的与供应商和客户建立联盟，至今已经扩展为包括提供运输、仓储、文件、清关服务的各类公司的典型供应链。近些年，迅速发展的供应链管理软件已包含了整合的供应链管理和电子商务的内容，促进了供应链管理的发展和应用。通过电子数据交换系统(Electronic Data Interchange,EDI)和互联网，供应链合作伙伴可以共享信息，实现库存、物流、物料获取、船运及其他职能的整合，从而建立更积极有效的商业管理模式和客户响应。
未来，企业预期供应链管理的重点会是供应链范围的扩展，提高供应链的响应速度，重点建立“绿色”供应链，并进一步降低供应链成本。
四、供应链管理定义
至今，很多学者对供应链管理给出了定义，但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条：供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制,从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的联盟。6简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”，应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time),按照正确的数量 (Right Quantity)＞正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)——即“6R”，并使总成本最小。
五、供应链管理主要特点
1.供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的管理。
供应链是由供应商、制造商、分销商、削售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。它覆盖了整个物流，从原材料和零件的釆购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。
2.供应链管理是一种集成化的管理模式。
供应链管理的关键是釆用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式,是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重的是企业之间的合作，以达到全最优。
3.供应链管理提出了全新的库存观念。
供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
4.供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。
无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更发展。
5.供应链管理还要有先进的信息系统和强的信息技术作为支撑。
由于供应链是一种网状结构，一旦某一出现问题，它是马上扩散到全的，所以在供应链管理的运作过程中就要求各个企业成员对市场信息的收集与反馈要及时、准确，以做到快速反映，降低企业损失。
第二章：供应链管理在中小制造企业的发展与应用
一、我国中小制造企业在供应链中的角色扮演
长城企业研究所在2002年8月公布的名为“科技创新与制造”的研究报告指出，制造产品在世界上已占有举足轻重的地位，共有包括家电、医药、电子等10个制造行业在内计80余种产品类产量位居世界第一位。目前已形成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海海湾世界级制造区域。这些地区因而量地吸收了国际跨国公司的直接投资、产业转移和外包订单，使那些劳动密集的、附加价值较低的、加工贸易为主的制造企业得到了迅速的成长。而走这种“国际代工”道路的制造企业多是中小型企业，依靠来样、来料加工，产品设计、关键原料和加工设备多依靠进口，已成为这些制造企业的基本特征。这是一种内生性的自然选择，也是由跨国公司引领的全球供应链带给我国中小制造企业的一个机遇与挑战。认清我国中小制造企业目前所处的环境状况以及在全球化供应链的竞争中所具有的优势和劣势，是提出中小制造企业在此环境中运作对策的第一步。
目前，我国中小制造企业主要零件和半成品的供应商以及生产商的身份融入全球供应链。由于制造业在全球供应链中具有重要的地位，进入21世纪以来，国内外许多专家学者不断提岀将我国成为国际制造中心和采购中心的口号，虽然我国的制造业和世界上曾经出现过的制造中心有着很差距，但是这不影响我国的中小制造企业逐渐成为全球供应链上的重耍一环。以沃尔玛、家乐福为代表的零售业巨头，把供应枢纽全球采购中心迁至我国内地，直接从我国中小制造企业采购各种零售产品，从而带动这些企业的快速发展。我国的中小制造企业以其特有的优势吸引了众多跨国公司的目光，而成为全球供应链上型跨国公司选择的合作对象。
二、供应链中我国中小制造企业的运作现状
我国的中小制造企业因为庞的市场和廉价的人力、物力成本而被跨国公司选择作为全球供应链的合作伙伴。呈“v”字型的全球供应链一直被称作是“微笑曲线”，高科技和服务业占据了两个高端，而目前在我国高速发展的制造业则处于最低端，从全球经济活动中分得的利润极小。但是，从一定意义上来讲，这个面对我国还是比较有利的，毕竟过去制造业基础不行，这种产业形态的转移在客观上能够为我国的制造业提供机遇，很快走过别人走了儿十年的路。在这样的环境背景下，我国的中小制造企业运作的现状可以从以下几个方面描述。
加工外包(Industrial Subcontracting)
即加工制造企业利用委托企业提供的原材料从事加工生产，在我国被称作来料加工。加工外包又分为两种形式：第一种是原料和成品不计价，加工制造企业收取约定的加工费用；另一种是原料和成品分别计价，加工制造企业通过对开信用证或付款交单的方式收取费用。加工外包是全球化生产比较原始的方式，目前我国的中小制造企业仍在釆用此种方式，但仅作为辅助方式。
2.原始设备制造(Original Equipment Manufacturer,OEM)
OEM简称代工生产，是指加工制造企业按照委托企业提供的设计方案生产并以委托企业的品牌销售产品。OEM可以分为两种类型：一种是购买者驱动型(Buyer driven),即指零售商和品牌企业在OEM的供应链中居于主导地位。另一种是生产者驱动型(Producer driven)，主要体现在机械设备、汽车、电子产品这些高技术产业。因为其设计、较为复杂，技术水平较为特殊，生产企业、品牌企业和供应商在技术上和管理上的关系较为密切，所以他们由生产者来决定。OEM的运作方式中的第一种是我国的中小制造企业最初进入全球供应链的主要方式，企业内的管理、生产、财务、人力资源都是围绕这种运作方式进行安排的。
3.原始设计制造(Original Design Manufacturer,ODM)
原始设计制造简称设计外包，指的是委托企业(品牌企业)提岀产品的致要求后，受委托企业通过自己后期的研究，并最终生产出成品，该受委托企业被称作原始设计制造商。在实践中，原先处于后进地位的企业，在通过早期的OEM或者代工方式后，因为学能力不断增强，对上游工序和客户需求的了解和掌握越来越多,发包者逐渐会交给他们更多的职能和责任，可能逐步承担包括产品设计、进一步深加工、售后服务等在内的更加广泛的工序、环节和职能，这时OEM就可能转化为ODM(Original Design Manufacture)，其涵意是指代工企业除了承担制造活动外，也进行深度加工组装或产品设计等活动。但OEM和ODM两者的相同点在于它们都是贴牌生产，即加工制造出来的产品贴的是委托企业的品牌，不同点在于OEM完全只是按单生产，而ODM加入了自己的设计。
4.自主品牌制造(Own Brand Manufacture,OBM)
自主品牌制造指企业形成自己的独立品牌，参与国际竞争。OBM是制造产业升级的一个崭新阶段，表现在制造企业不仅进行深度加工组装和产品设计活动，还拥有并深度开拓自己的品牌。它与OEM或者ODM之间的根本区别在于它不是简单地通过代工赚取加工费，而是在自有品牌运作的基础上赚取更多的品牌收益。一旦制造产业升级到OBM,则原代工者就会终止与原发包者之间的契约关系，契约的链条就会发生断裂，原代工者就可能转化为发包者，建立新的独立的发包者与代工契约。目前我国仅有较少数的中小制造企业正在实行OBM的运作方式，拥有自己的品牌，具有自己的研发技术，有些企业在海外设有销售网点，逐步将产品打入国际市场。
三、我国中小制造业在供应链中的优势
1.我国制造业的优势
与许多中等或者落后的发展家相比，我国制造业的一些较为成熟的技术具有明显优势。相对于发达的先进技术，我国的成熟、适用技术，尤其是机电、轻纺、食品加工制造技术对他们更具吸引力，所提供的中等水平技术设备也颇受欢迎。我国的中小制造企业在这些优势领域参与由跨国公司主导的全球供应链，具有跨国企业所不具备或不需要具备的专长，逐渐形成自己的制造技术核心竞争力。并且型跨国制造企业意识到如果没有这些中小制造企业参与协作，是无法顺利运作全球供应链的，因此会主动与我国的中小制造企业共同发展以获得整体利益。
2.反应灵活的优势
我国中小制造企业规模小，责权利高度集中，决策机制反应相对企业来说快捷很多，经营者可以比较灵活的制定策略和经营方式，迅速准确做岀决策。而且我国的中小制造企业初始将产品定位于技术含量低、附加价值低的初级产品和一般工业制成品，这种初级产品没有很强的个性化要求，可以批量生产，相应的制造时间较短，从而在国际细分市场中或全球供应链的上游占有一席之地。
型跨国制造公司选择我国中小制造企业作为全球合作伙伴，也是因为中小制造企业能够对市场作出灵敏反应，可以节整条供应链的响应时间，便于建立敏捷的全球供成链。
3.低成本和丰富劳动力优势
我国有丰富的劳动力、原材料和能源，这为我国以劳动密集型为主的中小制造企业提供了充足的人力、物力来源。更重要的是这些来源还具有成本上的优势：首先我国存在着非技术性劳动力和技术性劳动力双低廉的状态；其次，我国的自然资源相对于世界上的其他也很廉价，西地区的很多市仍然以资源性出口带动地方经济发展；再次，由于我国历史上缺乏环境保护的意识和执法力度不够，在我国很少出现跨国公司为环境损害支付成本的问题。成本低、价格低、性价比高是多数中小制造企业参与全球供应链的主要竞争优势。再加上我国的政策环境对型跨国公司的吸引，使得我国中小制造企业成为全球供应链主导企业的零件或初级制成品的供应商。
4.后发优势
后发优势是指借助于已经成熟的市场条件，后来者以较低的代价获取领先者所费不菲而积累起来的发展成果，结合自己的条件和环境获得更的利益。我国中小制造企业在全球化供应链中，可以充分借鉴发达的成果，节试错成本，虽然在产品创新方面不占优势，但可以重视提高产品的质量、性能、价格等方面，避免技术风险和市场的不确定风险，并享有先行企业培育的市场需求。发挥后发优势，是我国中小制造企业赶超先进制造企业成为新一代全球供应链的“链主”必须掌握的重要方式。
四、我国中小制造企业在供应链中的劣势
我国中小制造企业在参与全球供应链、实现企业经营国际化的过程中，除了来自市场、及非的制度等外环境的制约外，还受到自身各种运作因素的制约，这些制约因素涉及到运作方面，整条供应链所处的市场环境，中小制造企业对生产产品的技术研发，企业内的生产、物流运作等等。
1.缺乏明确的专业化经营方向和特色
我国有一些中小制造企业短期功利性较强，不能看到长远的利益，所以会陷入盲目多元化的陷阱，无法专注于专业化经营方向，不能在核心产品上做精做强做，没有形成参与国际经营的特色品牌，从而缺乏参与全球供应链的专业化水平和规模。传统的“纵向一体化”管理模式迫使企业从事不擅长的业务活动，许多管理人员花费较多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作，导致关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本。这种现象在我国中小制造企业当中尤其突岀，最为可悲的是这些企业往往没有意识到这一点。自制模具的成本总体统计下来倒比外购模具要高。我国的中小制造企业缺乏明确的专业化经营方向和特色，难以在全球供应链的制造环节占据稳定地位，不利于其在全球供应链中生存和发展。
2.信息闭塞
我国中小制造企业往往由于资金、人员素质和技术的限制，信息化工作比较薄弱。多数中小制造企业的信息化仍处于子系统应用或信息孤岛状况，尚未建立基于协同商务的供应链系统，以致难以对企业乃至产业链上的各种资源实行优化配置，支撑企业快速发展。
3.技术水平和创新能力有限
虽然经过十多年的髙速发展，我国的制造业在生产效率和技术创新能力等方面取得了极的发展，但是距离国际水平仍然有很差距。这种差距主要体现人才不够，没有有效利用技术外源进行合作，很多企业仍满足于利用OEM方式做企业规模，赚取加工利润。由于缺乏核心技术，无法形成技术为主的垄断优势，这无疑阻碍了中小制造企业同型跨国公司结成更高层次的合作关系。再加上发达利用操纵技术优势，加强对我国制造业技术的整体控制，一定程度上加深了我国制造业各个环节对跨国公司技术转移的依赖。
4.生产运作流程存在诸多问题
我国的中小制造企业多来自于民营企业，制造方式从最初的作坊式生产逐渐发展起来。当企业达到一定规模以后，原先生产运作方式中存在的诸多问题逐渐暴露出来：对自己工厂的生产能力没有很准确的概念，引起制定生产计划时没有依据可寻，而且也很少采用科学的方法或者先进的软件进行生产计划的安排，导致各个工序很难按照计划排产完成任务，从而引起交货期延迟、补单等现象时常发生。整个车间的生产流程比较混乱，不但浪费原材料，产品的质量也难以得到保证。作为全球供应链代工的合作伙伴或者初级产品的供应商，我国中小制造企业的利润本来就很低，再加上企业自己不注重生产过程中的细节问题和生产运作管理的方式，导致这些制造企业往往处于不盈不亏的尴尬境地。
五、我国中小制造企业对供应链发展的向往
跨国公司増资，目标无一例外指向制造业，尤其是我国的中小制造企业更加是全球制造业企业首选投资企业。跨国公司近几年来举投资在我国的新建研发机构，说明跨国公司己经不满足于单纯利用我国劳动力价格优势和其他要素禀赋。跨国公司对研发和销售门投资，宣布了把我国制造企业当成面向全球供应链的制造基地的主题思想。
1.加快我国中小制造企业技术升级
中小制造企业的技术水平与发达相比存在明显差距，仍有待于接受国外的技术转移。尤其是在我国加入WTO以后，知识产权保护范围和措施的加强，将增对中小制造企业的压力和动力，有利于推动这些企业的技术进步和产品升级。对于高新技术制造行业来说，加入WTO以后将消除发达向我国转让高新技术的疑虑，那么这些制造企业就可以与发达建立更加紧密的科技合作关系。我国中小制造企业参与全球供应链的竞争，成为跨国公司在全球供应链的合作伙伴，可以有机会与型的跨国公司共同研究新产品，吸取国外的先进制造技术与生产经验，引进到自己的企业当中，加快自身的技术升级，尽快从低层次的“代工”合作身份转入到与跨国公司平等竞争国际市场的全球合作伙伴。
2.促进我国中小制造企业走向国际舞台
加入全球供应链可以规避不必要的风险并增强企业的盈利能力。我国中小制造企业通过为全球供应链上的主导企业提供零件或产成品，也就是作为产品供应商而直接进入世界市场。作为发展家的企业，我们中小制造企业的品牌在世界市场上基本没有知名度，同时也没有足够的经费进行广告宣传，所以,通过为世界知名公司做OEM或ODM,不失为进入世界市场的一个较好办法。目前，我国企业既有进入采购者驱动的供应链，如从事服装等非耐用消费品的生产；也有参与生产者驱动的价值链，如参与电子产品和汽车生产的供应链。
第三章：供应链在生鲜行业的现状与面临的挑战
一、我国生鲜供应链现状:上下游极度分散+中游多层级
1.上游:以“小农生产”为主,集中度低
上游极度分散,农村经纪商层级无法避免。自古以来,我国农业生产即以个体“小农生产”为主,至2016年年底,我国有2.3亿农户,经营耕地10亩以下的农户达2.1亿户。生产经营非常分散,集中度较低。受制于生产源头农户的分散性,以及各地生鲜品种、质量、价格不统一,农村经纪商需要对当地生产状况、语言等十分了解,且备受村民信赖的农村经纪商去各家各户收购生鲜,一定程度上,起着整合生鲜的作用。因获取各地生产信息成本高及信任机制影响,中间商很难跨越经纪商直接向农户采购,使得当前供应链无法避免的增加了农村经纪商层级。
2.中游:损耗高、冗长交叉的多级批发模式仍占主流
生鲜从农户到消费者至少经过4层的供应链十分冗长。由于上游极为分散,为了满足农产品在不同区域和不同季节时的需求,我国多年来形成了稳定的以多级批发市场为主的生鲜流通体系,即分散的农户生产商品后,由量经纪人收购,运输至产地批发市场,随后由销地批发市场、二级批发商等分销至零售端农贸市场、超市等,最终到达终端消费者。由于供应链冗长,农产品经过每层环节的储存、运输、装卸后损耗较,叠加运输成本、人工成本等,层层加价,使得产销两地产品差价较,而当前生鲜零售终端毛利率普遍较低。
多级分销市场也使得从生产源头地到终端消费者的完整流通过程呈现出多元交叉的特点。零售商可从二、三级批发商进货,也可从产地、销地批发市场进货,资源整合能力较强的零售商如永辉超市会一定比例的直接与农户或合作社签订订单;多级批发市场也会从农户、产地、销地批发市场进货;生鲜在不同“角色”之间的流通多元交叉,没有统一规划,使流通效率下降,商品难以溯源。
综合来看,目前国内生鲜供应链仍以冗长、高损耗的多级分销模式为主,整合能力强的超市直采只占采购的一定比例,电商直采盈利能力较差,长期经营效果尚未显现。但减少供应链的中间环节,提升采购效率一定是未来生鲜流通的趋势。
3.下游:以农贸市场为主,超市、电商齐头并进带动直采
当前生鲜零售以农贸市场为主,未来超市直采为必然趋势。由于超市生鲜购物环境整洁、其价格较农贸市场更有竞争力,消费者开始转变只去农贸市场购买生鲜的传统观念。未来随着超市生鲜销售占比进一步提升,将带动生鲜规模采购,有助于其跨越多层中间批发环节,更比例的向基地或源头农户采购。
二、生鲜行业在供应链中面临的挑战
1.生鲜种类多样,中间商难以全品种运输；产、销地分散,产全国卖全国
生鲜种类繁多,据统计我国的食用蔬菜有229种,常用蔬菜高达150种,而美国常用蔬菜只有几种,一个批发商通常只会运输某几种或十几种蔬菜,难以全面覆盖。
为了方便农民经验可复制,各产区倾向于种植一、两个核心品种,导致一个产区的产品上市后销售压力很,需要进行全国分销。由于生鲜季节性明显,单个销地需要全国各个产地轮流支撑以实现全年不间断销售,从而决定了的农产品市场是“产全国卖全国”。由于生鲜品种的多样,产、销地的分散等自然因素影响,增加我国生鲜在全国范围内的流通难度。
2.上、下游分散,阻碍中间商规模采购
从上游看,农户及合作社的分散极增加了下游统采难度。我国“小农经营”导致生鲜生产极为分散,农村合作社是目前与农户距离最近、最便捷的整合方式,近年来农民专业合作社数量虽然已达193.3万家,整合了一定数量的农户,但是合作社规模均比较小，较高的生产分散度,使最靠近农户这一源头的下游,无论是经纪商,还是批发商、零售商,必须与“千家万户”的农户面对面,增加采购成本,降低流通效率。
我国上游实质上仍以个体种植为主,农户经营的分散状况并未得到根本改变。主要系:合作社管理、科技水平低,融资难,农民合作意愿受地域影响,追求补贴为主,一定程度阻碍了合作社的发展和规模壮。
从下游看,我国小B企业的分散,使几家批发商难以满足众多门店、摊点的供应。
整体上看,上下游均具高度“分散性”,中间商既无法实现规模化采购,也无法实现规模化销售,若与中间商的流通呈现沙漏状,显而易见其整体效率非常低,稳定的多层级分销体系反而纾解了上、下游流转不畅的面。
3.中间商单体资金量、规模小,垫资能力、风险承担能力弱
生鲜市场价格波动,个体户批发商风险承担能力弱。由于生鲜供给受气候、市场行情影响较,叠加其易腐性,因此价格敏感度高、波动,往往在批发市场一天内同一品类生鲜价格就会有不同程度的波动,使生鲜批发市场充满高风险,故在流通环节需要抗风险能力较强的物流链来消化市场风险。我国批发商多为个体户,单体资金量小、规模小,风险承担能力弱,从而需要更多层级、更多数量的中间商来共担风险。
零售业账期长,个体户批发商垫资能力弱。国内零售企业普遍占用供应商资金,为稳固销售渠道,上游批发商需垫付1月左右的仓储、场地租用、运输、包装等资金,而委托批发商代销或赊销买断的农村经纪商也需先垫付购货、包装、运输、装卸、租用场地等资金,承担批发商1月以上的账期。由于中间商资金量小,垫资能力弱,一旦某环节出现垫资困难,可能会导致其流通过程瘫痪,因此在收到销货收入前,生鲜流通所经历的层层装卸、运输等成本需要更多数量、层级的中间商分担,长久下来形成了稳定的多层级的批发体系。
4.多级供应链仍存在损耗率高及非效率的问题
多层运输、装卸,损耗率幅提高。多级供应链涉及流通环节众多,且由于其“产全国销全国”的市场特点,长途运输不可避免,国内批发零售冷链物流尚不完善,运输环节损耗率较高。产品最终达到消费者手中花费时间较长,国内生鲜农产品25~30%的损耗率相较于美1~2%、日5%非常高。
信息流转不畅,致使农产品抢购滞销、批发商亏损情况频现。
1）生鲜价格暴涨暴跌陷入恶性循环。
2）价格变动信息传导慢致使批发商严重受损。
3）多级供应链使各地市价不一,批发商受利益驱使追逐“远市。
5.销售的生鲜难以溯源,食品安全存在较高隐患
生鲜经过在多级供应链中的流通中,经过层层加工、包装、运输,溯源信息难以保存,一旦出现质量问题,甚至很难追溯同一品类生鲜不同源地,由此容易造成食品安全存在较高隐患。
6.超额收益的分散使消费者承担更高的生鲜价格
当前生鲜产地的收购价与终端售价的差距很,其中分是因运输、包装、挑拣等环节的必要成本加价。尽管生鲜的流通利润在经过地头、各级批发商、到终端零售商的分摊后,每个环节的利润率均很低。但在较长的供应链上,农村经纪商对各地不同生鲜市场的品类、价格、质量等信息的了解、多级批发商对市场风险的承担仍分散了一定的超额收益,若能够减少供应链环节,使收益可以集中在农户、零售商上,生鲜零售价可以进一步降低。
第四章：供应链在生鲜行业带来的机遇
一、供应链价值的挖掘,超额收益的获取
概括来说,整合供应链中的超额收益源于:
1.农产品代办:通过本地人优势或深耕多年的、无法被代替的关系,以及熟悉程度；
2.一级批发商:承担存货跌价风险所获收益、信息不对称带来的议价能力提升；
3.二级批发商:地理位置因素导致的分地区需求难以满足；
4.农贸市场:对最下游分散需求的管理,精细管理带来的损耗降低,以及核心区位优势。
二、整合供应链的具体措施
1.良好的沟通与稳定的合同:对于代办建立起来的关系的突破
1)正式沟通,建立有效的信息分享机制。由于国内分散的上下游格和信息的数字化流通程度较低,对于农户来说很多信息难以获取或者获取成本高昂,良好的信息共享体系是增进互信的有效措施,企业在信息数字化流通设施建立方面具备天然的优势。
2)非正式沟通,“自己人”关系的建立。的基层社会是一个建立在“私人联系网络”上的体系,这在广农村中显得尤为明显,且不同的社会关系会呈现“特殊主义”的特征,“自己人”和“外人”会受到区别对待。企业经营中通过长期深耕来达到一线人员与农户的良好的私人关系可以产生良好的互动,降低契约型农产品渠道中的冲突和违约倾。但是从实际操作上来说,由于企业采购的广泛性,单个地区关系的建立是非常困难的。稳定的销路、有效的合同签订,降低违约风险的成本。
2.对于存货风险和信息不对称的消灭
企业在农产品价格波动中具备更强的抗冲击能力。在供给减少导致价格上涨情况下,批发商进货价格高昂但是在批发市场的销售价格往往很难提升很多,由于费用固定导致亏损,甚至出现销地价格高于收购价格的“倒挂”情况。而面向规模化客户以及终端消费者的企业可以通过提升价格缓解成本提升的压力。当供给过剩导致价格下跌的情况下,批发商的加价空间更小并更难以覆盖中间成本;企业仍可以维持适当的价格保持盈利。对于企业来说,消除信息不对称本身就是创造价值的过程。
多余成本的降低:减少物流节点、提升冷链覆盖
传统生鲜物流模式下,商品需经过至少三级转运——产地集贸市场/农产品收集者+产地批发商+销地批发商,其中涉及搬运次数至少8次;企业整合供应链后,配送模式基本分为三种，搬运次数分别为4/3/2次,直接减少商品在搬运过程中的损耗,降低损耗率。
1）配送:供应商将商品送到公司配送中心,再由配送中心统一配送到门店。生鲜产品主要采用配送,配送中心会对商品进行统一分类、加工、整理等处理,有效控制和降低生鲜产品的库存和损耗。
2）直通:供应商将商品送到公司配送中心,不入库,直接配送至门店。分采购量小但又是各门店必备的产品,供应商因成本等因素无法直送至店铺则采用直通:在配送中心作短暂停留后由企业配送至门店。
3）直送:供应商将商品送到门店。相较于当地供应商供货且直送至门店,配送至物流中心更高效的商品,以及速冻食品、糖果和巧克力等不易保存的商品,采用直送模式。
4.企业建立全程信息化管理系统信息透明化、操作智能化
企业通过以销定采、自动补货系统，仓储管理系统和排线派车等系统实现信息透明化、操作智能化。
食厨链品牌创始人孙福军先生指出，可以预见的是生鲜供应链在接下来的十几年内会面临巨变，随着互联网信息技术的发展，在庞的信息与数据产生的同时，利用这些数据对传统生鲜供应链的优化才是解决这一行业弊端的方法。企业可以做的就是利用科技化和数据，最限度降低人力成本，提高配送覆盖密度，降低物流仓储成本，协助上下游升级数字化运营。
